Η επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στο παγκόσμιο restart

Γράφει ο Ξενοφών Πετρόπουλος, Country Director Horwath HTL Greece, Μέλος της ΣΟΛ Crowe, Certified Hotel Real Estate Investments & Asset Management

Από το 2009 και μετά, η Ελλάδα αλλά και ειδικότερα ο τομέας του τουρισμού, βρέθηκαν αντιμέτωποι με μία σειρά πρωτόγνωρων κρίσεων τις οποίες διαχειρίστηκαν, σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, με σχετική επιτυχία. Η εμπειρία της διαχείρισης των κρίσεων αυτών εντούτοις, δεν στάθηκε ικανή στο να προωθηθούν αλλαγές που θα καθιστούσαν τον ελληνικό τουρισμό ανθεκτικό σε κάθε απρόβλεπτο εξωγενή παράγοντα.

Αντιθέτως, κυρίως λόγω της διατήρησης της υψηλής προτίμησης στην χώρα μας ως τουριστικού προορισμού αλλά και της αυξανόμενης ζήτησης από ισχυρές ευρωπαϊκές αγορές για τα τουριστικά προϊόντα που προσφέρει, ο ελληνικός τουρισμός συνέχισε να συμπεριφέρεται με τα προ κρίσεων χαρακτηριστικά του.  Ακόμη και κατά την διάρκεια της παγκόσμιας κρίσης της πανδημίας που έπληξε το σύνολο του τουρισμού διεθνώς, ο ελληνικός τουρισμός φαίνεται να ακολουθεί πιστά το ίδιο μοτίβο. Είναι εμφανής η έλλειψη διάθεσης για αλλαγές όσον αφορά στην πρόβλεψη και στην προετοιμασία που απαιτούνται έτσι ώστε να ανταποκριθεί έγκαιρα και αποτελεσματικά στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της τουριστικής προσφοράς και ζήτησης.

Τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές, βρισκόμαστε στο μέσο της βασικής τουριστικής περιόδου της φετινής χρονιάς. Ο δρόμος της πραγματικής ανάκαμψης και της επιστροφής στη (νέα) κανονικότητα εντούτοις είναι ακόμα μακρύς. Οι προβλέψεις για τη ζήτηση αλλάζουν συνεχώς, ακόμη και κατά τη διάρκεια της τουριστικής περιόδου. Η πανδημία έδειξε και δείχνει ότι μια ασφαλής πρόβλεψη στην αρχή της τουριστικής περιόδου, μπορεί να αλλάξει ακόμη και λίγες ημέρες αργότερα.

Αυτό που μας διδάσκει η σύγχρονη πραγματικότητα στον τομέα του τουρισμού, είναι ότι πλέον δεν αρκεί απλά η προώθηση του τουριστικού προορισμού Ελλάδα. Η επιτυχία δεν περνά πλέον απλά από την ελκυστικότητα του τουριστικού προϊόντος.

Απαιτούνται σημαντικές αλλαγές, κυρίως στην  προσέγγιση που έχουμε εμείς οι ίδιοι για τον τουρισμό. Τόσο σε κεντρικό επίπεδο, του συνολικού δηλαδή σχεδιασμού όσο και στο επίπεδο των ίδιων των επιχειρήσεων και των επαγγελματιών του τουρισμού.

Σε επίπεδο προορισμού, απαιτείται η δημιουργία ενός συγκεκριμένου εργαλείου διαχείρισής, με κεντρικό άξονα την ανάλυση του εκάστοτε προορισμού, των πηγών τουριστικής ανάπτυξης του, των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του, των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρει, των ενεργών πολιτών του, των εμποδίων που συμβάλλουν στην στασιμότητά του όπως και των ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να αναπτυχθεί περαιτέρω με τρόπο βιώσιμο. Το αποτέλεσμα της προσέγγισης αυτής θα πρέπει να είναι η δημιουργία συγκεκριμένων και εφαρμόσιμων λύσεων που θα ενισχύουν την ελκυστικότητα των προορισμών σε κάθε ένα από τα βασικά κοινά. Έτσι, θα μπορέσουμε να απαντήσουμε με σαφήνεια στις νέες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε, όπως για παράδειγμα στο πώς προετοιμάζονται οι προορισμοί για τις νέες ανάγκες των τουριστών, στο πώς συμπεριλαμβάνονται οι ανάγκες των τοπικών κοινωνιών σε αυτό το σύστημα βιώσιμης ανάπτυξης, στο πώς δημιουργούμε προϊόντα που θα ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες και τελικά στο πως επανατοποθετούμε τους προορισμούς στη νέα τάξη πραγμάτων.

Αντίστοιχα, σε επιχειρηματικό επίπεδο, κάθε εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει εξ ’αρχής έναν σταθερό οδηγό επιχειρησιακής λειτουργίας, με στόχο πρωτίστως την επιβίωση και σε επόμενο στάδιο την ανάπτυξη της. Η σε βάθος μελέτη και ανάλυση της αγοράς, των παγκόσμιων και τοπικών ανταγωνιστών, της μελλοντικής προσφοράς και ζήτησης, των τάσεων στον σχεδιασμό μείγματος δωματίων, προϊόντων και υπηρεσιών και η απεικόνιση όλων αυτών στην ανάπτυξη χρηματοοικονομικών μοντέλων, διαφορετικών σεναρίων λειτουργίας και μακροπρόθεσμων προβλέψεων, αποτελεί το πιο σημαντικό εργαλείο ώστε ο ξενοδόχος ή ο επενδυτής να μεγιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας και ταυτόχρονα να μειώσει το επιχειρηματικό του ρίσκο. Ζητήματα όπως η διαχείριση εσόδων, η κοστολόγηση, ο υπολογισμός ρίσκου αθέτησης μελλοντικών απαιτήσεων, η επαναδιαπραγμάτευση δανειακών υποχρεώσεων, η διαχείριση συμβάσεων, η εκτίμηση αξίας και η διαχείριση περιουσιακών στοιχείων χρήζουν άμεσης ανάλυσης. Η προσαρμογή και η μετάβαση των προορισμών και των επιχειρήσεων σε σύγχρονα μοντέλα λειτουργίας που ενθαρρύνουν τη βιωσιμότητα, τη νέα ανάπτυξη και τη διασύνδεση με τις τοπικές κοινωνίες είναι μονόδρομος για την επιτυχημένη επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στην επανεκκίνηση της παγκόσμιας οικονομίας.

ΗΘΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ. Ο ρόλος της στη διαχείριση των προκλήσεων που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εταιρίες

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού και η Νόρα Σβέτσα, HR Coordinator.

Η πανδημία του Covid-19 έχει επηρεάσει τους οργανισμούς σε όλον τον κόσμο δημιουργώντας τεράστιες προκλήσεις στις διοικήσεις και στους υπευθύνους ανθρώπινου δυναμικού. Οι προκλήσεις αυτές επαναπροσδιόρισαν τον τρόπο λειτουργίας και λήψης αποφάσεων έτσι ώστε να προσαρμοστούν γρήγορα και αποτελεσματικά στα πρωτόγνωρα δεδομένα.

Η ανάγκη για τον επαναπροσδιορισμό αξιών είναι επιτακτική και οι αλλαγές ραγδαίες. Σημαντικό, μεταξύ άλλων, θέμα για τους επικεφαλής την περίοδο που διανύουμε, είναι η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων με γνώμονα την ηθική. Η ηθική ηγεσία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την κουλτούρα, και αυτό επιβεβαιώθηκε και από πρόσφατες μελέτες όπως αυτή του «The Ethics Institute» το 2019, στην οποία η ηγετική δέσμευση για ηθική φαίνεται να αποτελεί βασικό παράγοντα μιας υγιούς εταιρικής κουλτούρας. Εάν μπορούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό στον ηγέτη που πράττει με γνώμονα την ηθική, θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι αυτός που αποφασίζει και ενεργεί βάσει αδιαπραγμάτευτων αξιών, λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις που χαρακτηρίζονται από αρχές και κώδικα δεοντολογίας και εμπνέει τους άλλους να προχωρήσουν σε αλλαγές εξηγώντας και τεκμηριώνοντας με νηφαλιότητα τα «γιατί» που προκύπτουν.

Η πορεία προς την «κανονικότητα» είναι χρονοβόρα, ένας «μαραθώνιος» που ευχόμαστε όλοι να μην εξελιχθεί σε «υπερμαραθώνιο». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι προκλήσεις που έφερε η πανδημία, όπως για παράδειγμα η διαχείριση της εξ αποστάσεως εργασίας, η διαχείριση των διαφορετικών ηλικιακών ομάδων και η επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων είναι ακόμα στο προσκήνιο και αναζητούν λύσεις. Η ηθική ηγεσία μπορεί να δώσει απαντήσεις σε πολλά ερωτηματικά και να βοηθήσει τους οργανισμούς να κινηθούν με μεγαλύτερη ευελιξία.

Η εξ αποστάσεως εργασία έφερε τις διοικήσεις και τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού, αντιμέτωπους με μία άγνωστη μέχρι τώρα ατζέντα. Οι ηγέτες καλούνται πλέον να δημιουργήσουν περισσότερες ευκαιρίες επικοινωνίας με όλους, μέσω των ψηφιακών μέσων, προκειμένου να παραμείνει ενεργή η αξιοπιστία, η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων. Οι εταιρείες με αναπτυγμένη την ηγεσία της ηθικής, φαίνεται να επένδυσαν στην οικοδόμηση ειλικρινών σχέσεων και στην παραδοχή ότι οι εργαζόμενοι τηρούν τις αρχές και αξίες της εταιρείας χωρίς να χρειάζεται να «ελέγχονται» και να αισθάνονται απειλούμενοι από κάποιον «μεγάλο αδελφό».

Η διαχείριση επίσης εργαζομένων διαφορετικών γενεών, σε ένα περιβάλλον ψηφιακό ή στην καλύτερη περίπτωση υβριδικό, αποτέλεσε και αποτελεί μια συμπεριφοριστική πρόκληση με έντονες κοινωνικές και ψυχολογικές προεκτάσεις. Σύμφωνα με μελέτες, το 70% των εργαζομένων ηλικίας 25 – 35 ετών, ανέφερε πως μπορούσε να εργαστεί αποτελεσματικά κάτω από συνθήκες τηλεργασίας, σε αντίθεση με το 40% των εργαζομένων ηλικίας 50 – 64. Η «απόσταση» δεν είναι ίδια για όλους και κακά τα ψέματα, δοκιμάζεται συνεχώς όλο το πλαίσιο καθιερωμένων νορμών επικοινωνίας και κανόνων συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ηθικής ηγεσίας χωρίς αποκλεισμούς μπόρεσε να δώσει λύση σε αυτές τις διαφορές, καλλιεργώντας ίσες ευκαιρίες προς όλους και έχοντας όλους τους δίαυλους επικοινωνίας ανοικτούς ειδικότερα σε αυτούς που το είχαν περισσότερο ανάγκη. Για αρκετούς, αυτή η αντιμετώπιση υπήρξε πολύτιμη καθώς αφενός δεν χάθηκε η αίσθηση του «ανήκειν» και αφετέρου δεν διογκώθηκε η αίσθηση της «μη επάρκειας» στο ψηφιακό περιβάλλον.

Η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο και στην επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων, πτυχές του HR που ανέκαθεν έπαιζαν σημαντικό ρόλο, πόσο μάλλον κατά τη διάρκεια μιας τόσο μεγάλης κλίμακας κρίσης. Σύμφωνα με διάφορες μελέτες, όπως αυτή των Toor & Ofori (2009), φαίνεται πως μια ηγεσία με ηθικό πρόσημο συμβάλλει καθοριστικά σε κρίσιμες παραμέτρους που αφορούν την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα, την προθυμία και την εν γένει δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία και σε αυτό που πρεσβεύει ως αποστολή της.

Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι οι ηγέτες τους ενεργούν με σύνεση, εγκράτεια, ευγνωμοσύνη, δικαιοσύνη και ψυχικά αποθέματα, τότε αυτό μεταφράζεται σε μεγαλύτερη εκτίμηση προς την ανώτατη διοίκηση και ισχυρότερη δέσμευση προς την εταιρεία. Σε περιόδους κρίσης, μια τέτοιου είδους ανασκόπηση για το πόσο κοντά είναι ένας οργανισμός σε αυτό το μοντέλο ηγεσίας σε συνδυασμό με μια αναπτυξιακή φιλοσοφία μέσω εκπαιδεύσεων, διαγνωστικών παρεμβάσεων και επιτόπιας ανάλυσης, θα δώσει τη δυνατότητα στις εταιρείες και στους ανθρώπους τους να προχωρήσουν με έναν πιο στέρεο βηματισμό, ελαχιστοποιώντας τις όποιες «αρρυθμίες» και ενισχύοντας τα δυνατά τους στοιχεία. Όλα πάντως θα κριθούν στο πεδίο και στη δύσκολη συνθήκη που βιώνουμε.

Η εφαρμογή του νέου πλαισίου εταιρικής διακυβέρνησης στην Ελλάδα

Γράφει ο Σταμάτης Δρίτσας, Deputy Managing Director- Advisory, ΣΟΛ Crowe

Ο νέος νόμος 4706/2020 για την εταιρική διακυβέρνηση των ανωνύμων εταιρειών με τίτλους εισηγμένους στο Χρηματιστήριο Αθηνών (Χ.Α.) και η Απόφαση της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς (Ε.Κ.) Αρ. 1/891/30.09.2020, η οποία ακολούθησε ως ερμηνευτική εγκύκλιος, αντικαθιστούν πλήρως το μάλλον ελλιπές πλαίσιο που ίσχυε τα τελευταία 18 χρόνια στην Ελλάδα με το ν. 3016/2002 και διαμορφώνουν ένα νέο κανονιστικό περιβάλλον υποχρεωτικών διατάξεων, η συμμόρφωση με τις οποίες σίγουρα δεν μπορεί να εκλαμβάνεται ως μία εύκολη άσκηση. 

Η προσαρμογή για τις ανώνυμες εταιρείες στο νέο πλαίσιο: περισσότερο απαιτητικό νομικό και κανονιστικό περιβάλλον.

Ωστόσο, οι υποκείμενες στο πλαίσιο αυτό ανώνυμες εταιρείες δεν έχουν να διαχειριστούν μόνο τη συμμόρφωσή τους στο νέο νόμο και την ερμηνευτική εγκύκλιο της Ε.Κ.. Αν λάβει κανείς υπόψη και τις σχετικές διατάξεις του ν. 4548/2018 περί ανωνύμων εταιρειών, ο οποίος αντικατέστησε πλήρως των κωδ. ν. 2190/1920, αλλά και τις διατάξεις του άρθρου 44 του ν. 4449/2017 και του Κανονισμού ΕΕ Αρ. 537/2014 για τις Επιτροπές Ελέγχου και τον έλεγχο των οικονομικών καταστάσεων των οντοτήτων δημόσιου συμφέροντος, που προϋπήρχαν του ν. 4706/2020, οι ιδιαιτερότητες της εφαρμογής του νέου πλαισίου εκτείνονται σίγουρα σε ένα ευρύτερο πεδίο εφαρμογής.  Επί της ουσίας, ο νέος νόμος ολοκληρώνει την ριζική αλλαγή του προηγούμενου πλαισίου για την εταιρική διακυβέρνηση των εισηγμένων στο Χ.Α. ανώνυμων εταιρειών, διαμορφώνοντας ένα νέο, διαφορετικό και σαφώς περισσότερο απαιτητικό νομικό και κανονιστικό περιβάλλον.

Δεν θα ήταν υπερβολή ο ισχυρισμός ότι το νέο πλαίσιο αποτελεί κάτι ριζοσπαστικό στην κουλτούρα και την φιλοσοφία διακυβέρνησης των ελληνικών ανωνύμων εταιρειών που είναι υποκείμενες στην εφαρμογή του. Διερωτάται όμως κανείς γιατί να συμβαίνει αυτό και γιατί η εφαρμογή των διατάξεων του νέου πλαισίου να εκλαμβάνεται ως μία τόσο ιδιάζουσα εξέλιξη, ειδικά όταν οι εισηγμένες στο Χ.Α. ανώνυμες εταιρείες εφάρμοζαν από τον Οκτώβριο του 2013 έναν εγκεκριμένο Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης.  Ο κώδικας αυτός είχε συνταχθεί από το Ελληνικό Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης (ΕΣΕΔ) και, ως πλαίσιο αρχών, προέβλεπε, άμεσα ή έμμεσα,  την πλειονότητα των όσων εισάγονται πλέον στην ελληνική νομοθεσία με τη μορφή υποχρεωτικών κανόνων δικαίου. Είναι μάλλον εύλογο το συμπέρασμα ότι τελικά η μη υποχρεωτική επιβολή της καθολικής υιοθέτησης του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ από τις υποκείμενες ανώνυμες εταιρείες άφηνε χώρο σε σημαντικούς περιορισμούς και αποκλίσεις στην εφαρμογή του.

Επίσης, διατυπώνεται η άποψη ότι οι όποιες επιφυλάξεις σχετικά με τον βαθμό  εφαρμογής του Κώδικα Εταιρικής διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ μέχρι σήμερα σχετίζονται άμεσα και με τη δυνατότητα υιοθέτησης της αρχής “συμμόρφωση ή αιτιολόγηση”. Η αρχή αυτή αποτελεί ευχέρεια, η οποία παρέχεται  σύμφωνα με την παράγραφο 3 του άρθρου 43α του κωδ. ν. 2190/1920 όπως ίσχυε, αλλά και σύμφωνα με την παράγραφο 1 του άρθρου 152 του ν. 4548/2018 που τον αντικατέστησε. Συνεπώς, ανεξάρτητα από την ποιότητα του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης που όφειλαν να εφαρμόζουν οι εισηγμένες στο Χ.Α. ανώνυμες εταιρείες, η συμμόρφωση με τις απαιτήσεις του τελικά περιορίζεται, αφού ο ίδιος ο νόμος περί ανωνύμων εταιρειών παρείχε και παρέχει τη δυνατότητα αποκλίσεων, αρκεί αυτές να εξηγούνται επαρκώς στη δήλωση της εταιρικής διακυβέρνησης, η οποία συμπεριλαμβάνεται στην Ετήσια Έκθεση Διαχείρισης του Διοικητικού Συμβουλίου.

Μετάβαση από την εφαρμογή ενός πλαισίου κυρίως ήπιου δικαίου σε ένα πλαίσιο έντονα θετικό.

Υπό αυτό το πρίσμα φαίνεται ότι η υποχρεωτική εφαρμογή των νέων αρχών για την εταιρική διακυβέρνηση στην Ελλάδα αποτελεί τη μετάβαση από την εφαρμογή ενός πλαισίου κυρίως ήπιου δικαίου σε ένα πλαίσιο έντονα θετικού. Δεν είναι λίγοι εκείνοι που υποστηρίζουν  ότι η εξέλιξη αυτή αντανακλά την πρόθεση του Έλληνα νομοθέτη να κεφαλαιοποιήσει και αυτή την προηγούμενη εμπειρία από την εφαρμογή του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ από τις υποκείμενες στην υποχρέωση αυτή ανώνυμες εταιρείες, η οποία όπως προαναφέρθηκε, τα τελευταία χρόνια κατά κοινή ομολογία προβλημάτιζε αρκετά. Έτσι, με το νέο νομοθετικό πλαίσιο εισάγονται πλέον ως υποχρεωτικές όλες εκείνες οι απαιτήσεις, που πριν την εφαρμογή του ν. 4706/2020 ήταν εν πολλοίς προαιρετικές, ώστε να μπορεί να επιτευχθεί ο μέγιστος βαθμός συμμόρφωσης με ένα επαρκές και κατάλληλο “σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης”.  

Ενδυνάμωση και αξιολόγηση του πλαισίου σχετικά με το σύστημα εσωτερικού ελέγχου.

Ένα επίσης ενδιαφέρον σημείο συζήτησης σχετικά με το νέο πλαίσιο αφορά στις διατάξεις σχετικά με το σύστημα εσωτερικού ελέγχου (ΣΕΕ), για το οποίο η προσέγγιση βάσει του προηγούμενου πλαισίου ήταν ελλιπής και αόριστη. Κατ’ αρχήν, ο ν. 4706/2020 και σε δεύτερο επίπεδο η Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020 εισάγουν τη λειτουργία της διαχείρισης κινδύνων και της κανονιστικής συμμόρφωσης, ως υποχρεωτικά συστατικά του συστήματος εσωτερικού ελέγχου, το οποίο πλέον πρέπει να σχεδιάζεται και να εφαρμόζεται σύμφωνα με το επικαιροποιημένο μοντέλο του Ολοκληρωμένου Πλαισίου Εσωτερικών Δικλίδων (Internal Control – Integrated Framework) της COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) του 2013. Το πλαίσιο COSO (2013) για το σύστημα εσωτερικού ελέγχου, προσεγγίζει την ανάπτυξη ενός βέλτιστου συστήματος εσωτερικού ελέγχου, με την μορφή ενός τρισδιάστατου κύβου, του οποίου οι έδρες υποδιαιρούνται σε συστατικά μέρη που συσχετίζονται και αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους. 

Η πρώτη έδρα του κύβου αναπτύσσεται σε τρία μέρη: α) τις λειτουργίες, β) τις χρηματοοικονομικές αναφορές και γ) τη κανονιστική συμμόρφωση, που αποτελούν και τους τρεις βασικούς πυλώνες στο σχεδιασμό ενός βέλτιστου συστήματος εσωτερικού ελέγχου. Η δεύτερη έδρα αναπτύσσεται σε πέντε μέρη: α) το περιβάλλον ελέγχου, β) τη διαχείριση κινδύνων, γ) τους ελεγκτικούς μηχανισμούς και τις δικλίδες ασφαλείας, δ) το σύστημα πληροφόρησης και επικοινωνίας και ε) την παρακολούθηση του ΣΕΕ. Τα πέντε αυτά μέρη αποτελούν, σύμφωνα και με την Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020, τα βασικά συστατικά ενός αποδεκτού συστήματος εσωτερικού ελέγχου. Τέλος, η τρίτη έδρα αναπτύσσεται σύμφωνα με τη λειτουργική δομή της οντότητας, με πρώτο επίπεδο αυτό της λειτουργίας του Διοικητικού Συμβουλίου και της ανώτατης διοίκησης.

Η Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020 εισάγει επίσης την ανά τρία χρόνια υποχρέωση της αξιολόγησης του συστήματος εσωτερικού ελέγχου από ανεξάρτητο αξιολογητή, για τον οποίο μάλιστα προβλέπονται ειδικές ποιοτικές προδιαγραφές και απαιτήσεις ανεξαρτησίας. Η διαδικασία της αξιολόγησης εμπίπτει στο πεδίο ευθύνης της Επιτροπής Ελέγχου και αποτελεί μέρος της τακτικής αξιολόγησης του συστήματος εταιρικής διακυβέρνησης, η οποία σε κάθε περίπτωση είναι ευθύνη του Διοικητικού Συμβουλίου.

Εν κατακλείδι.

Το νέο πλαίσιο για την εταιρική διακυβέρνηση, στο οποίο καλούνται να συμμορφωθούν πλέον οι ανώνυμες εταιρείες με τίτλους εισηγμένους στο Χ.Α., απαιτεί από τα Διοικητικά τους Συμβούλια να επανεξετάσουν  από την αρχή το μοντέλο που είχαν υιοθετήσει και εφάρμοζαν μέχρι σήμερα, κυρίως βάσει του Κώδικα Δεοντολογίας του ΕΣΕΔ και του ν. 3016/2002, λαμβάνοντας φυσικά υπόψη και το κόστος της εφαρμογής των νέων αρχών διακυβέρνησης. 

Είναι βέβαιο ότι το νέο σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης που θα προκύψει από αυτή τη διαδικασία επανασχεδιασμού και επικαιροποίησης του προηγούμενου μοντέλου θα δηλώνει αυτόματα και το βαθμό συμμόρφωσης των διοικήσεων με το νέο πλαίσιο, το οποίο εν κατακλείδι δεν αφήνει ιδιαίτερα περιθώρια “ελιγμών” όπως το προηγούμενο.

Το Whistleblowing ως Μηχανισμός Υγιούς Εταιρικής Διακυβέρνησης

Γράφει η Ειρήνη Παπαδοπούλου, Audit Partner, Risk Management Director, ΣΟΛ Crowe

Μεσούσης της πανδημίας Covid-19, το whistleblowing (σύστημα ανώνυμων αναφορών)  ως μέσο ανάδειξης φαινομένων απάτης, είναι πιο επίκαιρο από ποτέ. Ήδη στην παγκόσμια έρευνα “2020 Report to the Nations ” του οργανισμού Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) διαπιστώνεται ότι το 43% όλων των φαινομένων απάτης αποκαλύπτεται μέσω του whistleblowing.

Στην Ελλάδα, η ενσωμάτωση τον Οκτώβριο του 2020 της 5ης Ευρωπαϊκής Οδηγίας στην εθνική νομοθεσία για την πρόληψη νομιμοποίησης εσόδων από εγκληματικές δραστηριότητες, ζητά τη χρήση ανεξάρτητων διαύλων αναφοράς από τις εποπτικές αρχές και ενισχύει την προστασία των αναφερόντων.

Άξια αναφοράς όμως είναι και η σημασία που δίνει η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς στην ορθή εφαρμογή συστημάτων whistleblowing από τις οντότητες δημοσίου συμφέροντος. Συγκεκριμένα, με την υπ’αρ. 1/891/30.9.2020 απόφασή της  περί εταιρικής διακυβέρνησης, ζητά από τις Επιτροπές Ελέγχου στα πλαίσια αξιολόγησης του Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου να επισκοπούν την πληροφόρηση (χρηματοοικονομική και μη), μέρος της οποίας πρέπει να αποτελεί και το whistleblowing.

Ποια είναι όμως τα οφέλη από την εφαρμογή ενός συστήματος whistleblowing στις εισηγμένες οντότητες;

Η ορθή εφαρμογή ενός συστήματος whistleblowing, αποτελεί ένδειξη ενός «ανοικτού» και ακέραιου συστήματος εταιρικής διακυβέρνησης. Μέσα από το whistleblowing, χτίζεται μία γέφυρα ασφαλούς επικοινωνίας της επιχείρησης με το κοινό και ενθαρρύνεται η  αναφορά ανήθικων ή παραβατικών συμπεριφορών χωρίς το φόβο των επιπτώσεων. Κατ ’αυτόν τον τρόπο, αποκαλύπτονται  αλήθειες που πιθανώς είναι «άβολο» να ειπωθούν αλλιώς και διευκολύνονται οι επιχειρήσεις  στη διάγνωση των  αδυναμιών και παθογενειών τους, ώστε να προβούν στη λήψη των σωστών μέτρων θεραπείας και την αποφυγή επαναλήψεων.

Ποιος είναι ο ρόλος των Επιτροπών Ελέγχου ώστε να επιτευχθούν στο μέγιστο τα παραπάνω οφέλη;

Ο ρόλος των Επιτροπών Ελέγχου, συνδέεται μεταξύ άλλων, με την επίβλεψη των εσωτερικών διαδικασιών που ακολουθούν οι εταιρείες για την αποφυγή κινδύνων απάτης. Η αποτελεσματικότητα των καναλιών whistleblowing είναι μία από τις διαδικασίες αυτές. Για να επιτευχθεί η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος whistleblowing, πρέπει να διασφαλίζονται τα εξής:

  • Η  ύπαρξη  συγκεκριμένης εταιρικής πολιτικής αντιμετώπισης παραβατικών συμπεριφορών και   προστασίας των προσώπων που τις αναφέρουν.
  • Η διαχείριση των πληροφοριών από ανεξάρτητα όργανα.
  • Η διασφάλιση της ανωνυμίας του αναφέροντος και του απόρρητου της πληροφορίας.
  • Η έγκαιρη επεξεργασία της πληροφορίας και η λήψη των κατάλληλων αποφάσεων.
  • Η σωστή αρχειοθέτηση και φύλαξη  όλων των στοιχείων που σχετίζονται με την αναφορά.

Τηρουμένων των παραπάνω, το whistleblowing μπορεί να αποτελέσει βασική γραμμή άμυνας της επιχείρησης, απέναντι σε κινδύνους  που μπορούν να έχουν σοβαρή επίδραση στα οικονομικά, τη φήμη αλλά και τη λειτουργία της.