Βήματα Επιτυχίας Μιας Μικρομεσαίας Επιχείρησης μετά την αντιμετώπιση του Covid-19

Γράφει ο Δημήτρης Συρίγος, Director, Business Monitor Services

Τους τελευταίους μήνες, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις βίωσαν τις οικονομικές επιπτώσεις μιας παγκόσμιας υγειονομικής κρίσης, η οποία οδήγησε σε σημαντική πτώση του ΑΕΠ της χώρας και ως εκ τούτου σε μείωση της κατανάλωσης και της δαπάνης.

Η βιωσιμότητα και ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων εν μέσω μιας δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ύπαρξη ενός σχεδίου επιχειρηματικής συνέχειας για την αντιμετώπιση μιας έκτακτης κατάστασης, όπως και από την ικανότητά τους να διατηρήσουν και να εξελίξουν το μοντέλο λειτουργίας τους μετά από μια κρίση τέτοιου μεγέθους.

Τα σημεία εκκίνησης για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις όσο αφορά στη διαχείριση μιας κρίσης τέτοιου μεγέθους είναι πρώτον η έγκαιρη αποδοχή των νέων δεδομένων  και δεύτερον η θέσπιση ενός σαφούς και μετρήσιμου γενικού στόχου. Αυτές οι δύο προϋποθέσεις είναι απαραίτητες έτσι ώστε η μικρομεσαία επιχείρηση να γίνει βιώσιμη και αποδοτικότερη στο μέλλον. 

Για τον ορισμό ενός μετρήσιμου γενικού στόχου, είναι αναγκαία η σύνταξη ενός αξιόπιστου προϋπολογισμού ο οποίος θα ενσωματώνει τις επιπτώσεις του Covid-19, θα αποτυπώνει την εκτίμηση της ταμειακής ρευστότητας της εταιρείας και το  λειτουργικό περιθώριο κέρδους και θα διατυπώνει τις βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες στρατηγικές επιδιώξεις για την θέση της επιχείρησης υπό τις τρέχουσες συνθήκες. Επιπλέον, θα συγκρίνει τα απολογιστικά με τα προϋπολογιστικά έσοδα και έξοδα, θα εντοπίζει τις αποκλίσεις του προϋπολογισμού και θα καταλήγει στη βέλτιστη διαχείριση της διοικητικής πληροφορίας

Πιο συγκεκριμένα, η διερεύνηση των αποκλίσεων επιτρέπει την λήψη διορθωτικών αποφάσεων ή ενδεχομένως και την αναπροσαρμογή των προϋπολογιστικών προγραμμάτων δράσης, ώστε να βοηθήσει τον επιχειρηματία να αναδιατάξει τις δυνάμεις της επιχείρησής του και να επιτύχει την ελαχιστοποίηση του κόστους και τη μεγιστοποίηση του κέρδους της.  

Το διαρθρωτικό πλάνο σχεδιασμού που απαιτείται μετά τον εντοπισμό των αποκλίσεων, μπορεί να εστιάζει στα ακόλουθα:

Εκτίμηση των εξόδων και σχεδιασμό μείωσης του μεταβλητού κόστους

Η σύγκριση των προϋπολογιστικών μεγεθών προς τα αντίστοιχα πραγματικά – απολογιστικά μεγέθη και ο εντοπισμός των αποκλίσεων αποτελεί την απαραίτητη προϋπόθεση για το έλεγχο του κόστους και των δαπανών της μικρομεσαίας επιχείρησης. Η επιτυχία της διαδικασίας εξαρτάται από την γνώση της μορφής των εξόδων και συγκεκριμένα:

  • Την ταξινόμηση των δαπανών στις δραστηριότητες της εταιρείας
  • Την ανάλυση σταθερών και μεταβλητών εξόδων
  • Το σύστημα διατήρησης των εξόδων εντός των ορίων του προϋπολογισμού
  • Την ανάπτυξη προτάσεων για την μείωση των μεταβλητών εξόδων

Αδιαμφισβήτητα, η εκτίμηση των εξόδων οδηγεί στην εξασφάλιση της σωστής πληροφόρησης αναφορικά με το πλάνο ανάκαμψης της μικρομεσαίας επιχείρησης και την δημιουργία αξίας εν μέσω της πανδημίας.

Διαχείριση αποθήκης – κοστολόγηση

Οι επιχειρήσεις που θα βγουν από την κρίση πιο κερδοφόρες και με πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού, θα είναι αυτές που θα εστιάσουν όχι μόνο στη λήψη βραχυπρόθεσμών μέτρων στην εφοδιαστική αλυσίδα (διατήρησης ρευστότητας, περιορισμός κόστους) αλλά και στην ολοκληρωτική  επαναξιολόγηση του παραδοσιακού μοντέλου διαχείρισης της αποθήκης. Τέτοια μέτρα είναι:

  • Η στοχευμένη επαναδιαπραγμάτευση των συμβατικών όρων με προμηθευτές που επηρεάζουν σε σημαντικό βαθμό το κεφάλαιο κίνησης
  • Ο επαναπροσδιορισμός του κωδικολογίου, διατηρώντας τους πιο κερδοφόρους, λαμβάνοντας υπόψη ότι σε φάσεις κρίσεων δεν ενδείκνυται να διατηρείται στοκ από πολλούς κωδικούς.
  • Η αύξηση της ταχύτητας ρευστοποίησης των αποθεμάτων, μέσω πολιτικών εκπτώσεων και προσφορών για εξασφάλιση κεφαλαίου κίνησης
  • Η επανεξέταση του βέλτιστου επιπέδου αποθεμάτων (αποθέματα ασφαλείας, παρακολούθηση απαξιωμένων αποθεμάτων) μέσω του ανασχεδιασμού της ροής παραγγελιοληψίας/ επεξεργασίας/ διανομής/ παραλαβής
  • Η διαμόρφωση ενός δυναμικού μοντέλου κοστολόγησης με τρόπο που να επιτυγχάνεται με ακρίβεια η παρακολούθηση του κόστους και του κέρδους ανά προϊόν, η δραστηριότητα και επαναξιολόγηση των κεφαλαιουχικών δαπανών
  • Η εξασφάλιση της μέγιστης δυνατής διαθεσιμότητα εμπορευμάτων με το ελάχιστο δυνατό κόστος αποθήκευσης
  • Η δημιουργία διαύλου απευθείας επικοινωνίας μεταξύ τμήματος προμηθειών, πωλήσεων, συνεργατών και πελατών  αξιοποιώντας cloud-enabled πλατφόρμες

Διαχείριση του Λειτουργικού Κύκλου

Για την σταθεροποίηση  της  χρηματοοικονομικής λειτουργίας της μικρομεσαίας επιχείρησης, απαιτείται η κατάρτιση  πλάνου διαχείρισης του Λειτουργικού Κύκλου με επαναξιολόγηση των επιπέδων ρευστότητας σε τρεις χρονικούς πυλώνες (βραχυπρόθεσμου, μεσοπρόθεσμου και μακροπρόθεσμου). Αναλυτικότερα, το προτεινόμενο πλάνο έγκειται στην:

  • Διαμόρφωση σχεδίου δράσης για βελτίωση του κεφαλαίου κίνησης και ρευστότητας
  • Χάραξη πιστωτικής πολιτικής λαμβάνοντας υπόψη τα νέα δεδομένα και την εξυγίανση των αποθεμάτων και του πελατολογίου
  • Συνεχή παρακολούθηση των αποτελεσμάτων και της πορείας, μέσω αριθμοδεικτών μέτρησης της ρευστότητας, της κυκλοφοριακής ταχύτητας ή ανακύκλωσης και της κεφαλαιακής επάρκειας της επιχείρησης
  • Ανάλυση ημερών λειτουργικού κύκλου
  • Μεγιστοποίηση της χρήσης χρηματοδοτικών ορίων που παρέχονται από τις τράπεζες και αξιοποίηση ενναλακτικών πηγών χρηματοδότησης της κυβέρνησης προκειμένου οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν μεγαλύτερη ευελιξία στη διαχείριση των διαθεσίμων

Η πανδημία ανέδειξε με τον πλέον εμφατικό τρόπο, ότι οι επιχειρήσεις εκτός από την παρακολούθηση και προσαρμογή στις τάσεις της αγοράς, πρέπει να αναπτύξουν και ένα συγκεκριμένο σχέδιο αντιμετώπισης και επαναφοράς από εξωγενείς παράγοντες και κρίσεις. Ιδιαίτερα οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις χρειάζονται έναν οδικό χάρτη, τόσο απαραίτητο όσο και η ίδια η δραστηριότητά τους.

O ρόλος του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πανδημίας: από την αναγκαιότητα στον μετασχηματισμό

Γράφει η Χριστίνα Χατζόγλου, ΗR Director, ΣΟΛ Crowe

Η πανδημία ήταν και παραμένει μια παγκόσμια πρόκληση σε ατομικό, επιχειρηματικό και εθνικό επίπεδο. Όλοι μας, ως πολίτες και ως επαγγελματίες, έχουμε κληθεί να αντιμετωπίσουμε μια πρωτόγνωρη και συνεχιζόμενη κρίση μεγάλης διάρκειας, η οποία έχει επηρεάσει το σύνολο της λειτουργίας των κρατών, της παγκόσμιας οικονομίας, αλλά και της καθημερινότητας των πολιτών. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού κλήθηκαν  να προσαρμοστούν σε συνεχώς μεταβαλλόμενα δεδομένα, κανόνες και συνθήκες, έχοντας διττό στόχο: την ασφάλεια των εργαζομένων και τη διασφάλιση της απρόσκοπτης λειτουργίας της δραστηριότητας της εταιρείας.    

Η πρώτη φάση της πανδημίας,  έως και τον Μάιο του 2020, ήταν μια περίοδος μετάβασης και προσαρμογής. Στην ΣΟΛ Crowe, νέες διαδικασίες ενσωματώθηκαν στην καθημερινότητα της εργασίας, ενώ σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, η δραστηριότητα της εταιρείας μεταφέρθηκε σε digital περιβάλλον με κύριο ζητούμενο τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητάς της.

Για το σύνολο των μεγάλων επιχειρήσεων στην Ελλάδα, αυτή η πρώτη φάση δημιούργησε επί της ουσίας μια νέα κουλτούρα, τόσο εργασίας, όσο και λειτουργίας. Η μετάβαση στην απομακρυσμένη εργασία και επικοινωνία, όπως και η δημιουργία ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας που φαίνεται ότι θα επικρατήσει τα επόμενα χρόνια, πραγματοποιήθηκε με όρους αναγκαιότητας και προσαρμογής και όχι απαραίτητα ως μια φυσιολογική, συνειδητή εξέλιξη. Αυτή ίσως ήταν και παραμένει η πιο σημαντική πρόκληση που είχαμε να αντιμετωπίσουμε όλοι όσοι εργαζόμαστε σε μεγάλους οργανισμούς, και ιδιαίτερα στις διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού.  Δηλαδή, η αναζήτηση και η δημιουργία νέων τρόπων και δομών επικοινωνίας, έτσι ώστε οι άνθρωποι, έστω και μακριά από τα γραφεία της εταιρείας, να συνεχίσουν να συνδέονται με αυτήν, με τις αξίες, τις αρχές, την κουλτούρα της, ενώ παράλληλα θα παραμένουν παραγωγικοί.

Η δεύτερη φάση της πανδημίας, την οποία διανύουμε μέχρι και σήμερα, είναι η περίοδος του πραγματικού μετασχηματισμού. Τα μαθήματα της πανδημίας μας οδήγησαν σε σημαντικές αλλαγές, οι οποίες προσδιορίζουν πλέον  τη λειτουργία των επιχειρήσεων, αλλά αναδεικνύουν επίσης και τον αναβαθμισμένο ρόλο των διευθύνσεων ανθρώπινου δυναμικού: οι διαδικασίες και οι πολιτικές παραμένουν ασφαλώς ένα σημαντικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις, έχει όμως πλέον δημιουργηθεί μια νέα κουλτούρα θετικής προσαρμογής σε αυτές.  Η ασφάλεια των εργαζομένων και οι συνθήκες εργασίας εν γένει, καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό την ίδια την ποιότητα των θέσεων εργασίας. Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας γίνεται με διαφορετικούς όρους, αναδεικνύοντας τα ποιοτικά στοιχεία εργασίας σε συνδυασμό με την αποτελεσματικότητα. Η ομαδική εργασία και η σύνδεση των εργαζομένων με την εταιρεία πραγματοποιείται με μια νέα λογική, η οποία απηχεί τη σημασία της συνεχούς επικοινωνίας και της αλληλοεπίδρασης. Οι εξελίξεις που επιφέρουν άμεσες αλλαγές αντιμετωπίζονται πλέον με μεγαλύτερη ευελιξία και προσαρμοστικότητα.

Παρά τα όποια ελπιδοφόρα μηνύματα, γνωρίζουμε ότι έχουμε ακόμα δρόμο να διανύσουμε μέχρι το κεφάλαιο της πανδημίας να κλείσει οριστικά.  Οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού, ιδιαίτερα σε οργανισμούς όπως η ΣΟΛ Crowe με μεγάλο αριθμό εργαζομένων και συνεργατών, βρέθηκαν και βρίσκονται στην πρώτη γραμμή των αλλαγών, σχεδιάζοντας και υλοποιώντας όλα τα πλάνα μετάβασης και προσαρμογής. H συγκυρία παραμένει προκλητική αλλά και σημαντική ταυτόχρονα, καθώς η εμπειρία και η γνώση που προσέφερε η απαιτητική αυτή περίοδος, έφερε προ των πυλών μία νέα μορφή επιχειρήσεων με κύρια χαρακτηριστικά την ακόμα μεγαλύτερη ευελιξία και την ανεπτυγμένη ικανότητα προσαρμογής. Η ανάπτυξη και η διαχείριση των χαρακτηριστικών αυτών θα καθορίσουν τους όρους της αγοράς τα επόμενα χρόνια.

Η επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στο παγκόσμιο restart

Γράφει ο Ξενοφών Πετρόπουλος, Country Director Horwath HTL Greece, Μέλος της ΣΟΛ Crowe, Certified Hotel Real Estate Investments & Asset Management

Από το 2009 και μετά, η Ελλάδα αλλά και ειδικότερα ο τομέας του τουρισμού, βρέθηκαν αντιμέτωποι με μία σειρά πρωτόγνωρων κρίσεων τις οποίες διαχειρίστηκαν, σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, με σχετική επιτυχία. Η εμπειρία της διαχείρισης των κρίσεων αυτών εντούτοις, δεν στάθηκε ικανή στο να προωθηθούν αλλαγές που θα καθιστούσαν τον ελληνικό τουρισμό ανθεκτικό σε κάθε απρόβλεπτο εξωγενή παράγοντα.

Αντιθέτως, κυρίως λόγω της διατήρησης της υψηλής προτίμησης στην χώρα μας ως τουριστικού προορισμού αλλά και της αυξανόμενης ζήτησης από ισχυρές ευρωπαϊκές αγορές για τα τουριστικά προϊόντα που προσφέρει, ο ελληνικός τουρισμός συνέχισε να συμπεριφέρεται με τα προ κρίσεων χαρακτηριστικά του.  Ακόμη και κατά την διάρκεια της παγκόσμιας κρίσης της πανδημίας που έπληξε το σύνολο του τουρισμού διεθνώς, ο ελληνικός τουρισμός φαίνεται να ακολουθεί πιστά το ίδιο μοτίβο. Είναι εμφανής η έλλειψη διάθεσης για αλλαγές όσον αφορά στην πρόβλεψη και στην προετοιμασία που απαιτούνται έτσι ώστε να ανταποκριθεί έγκαιρα και αποτελεσματικά στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της τουριστικής προσφοράς και ζήτησης.

Τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές, βρισκόμαστε στο μέσο της βασικής τουριστικής περιόδου της φετινής χρονιάς. Ο δρόμος της πραγματικής ανάκαμψης και της επιστροφής στη (νέα) κανονικότητα εντούτοις είναι ακόμα μακρύς. Οι προβλέψεις για τη ζήτηση αλλάζουν συνεχώς, ακόμη και κατά τη διάρκεια της τουριστικής περιόδου. Η πανδημία έδειξε και δείχνει ότι μια ασφαλής πρόβλεψη στην αρχή της τουριστικής περιόδου, μπορεί να αλλάξει ακόμη και λίγες ημέρες αργότερα.

Αυτό που μας διδάσκει η σύγχρονη πραγματικότητα στον τομέα του τουρισμού, είναι ότι πλέον δεν αρκεί απλά η προώθηση του τουριστικού προορισμού Ελλάδα. Η επιτυχία δεν περνά πλέον απλά από την ελκυστικότητα του τουριστικού προϊόντος.

Απαιτούνται σημαντικές αλλαγές, κυρίως στην  προσέγγιση που έχουμε εμείς οι ίδιοι για τον τουρισμό. Τόσο σε κεντρικό επίπεδο, του συνολικού δηλαδή σχεδιασμού όσο και στο επίπεδο των ίδιων των επιχειρήσεων και των επαγγελματιών του τουρισμού.

Σε επίπεδο προορισμού, απαιτείται η δημιουργία ενός συγκεκριμένου εργαλείου διαχείρισής, με κεντρικό άξονα την ανάλυση του εκάστοτε προορισμού, των πηγών τουριστικής ανάπτυξης του, των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του, των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρει, των ενεργών πολιτών του, των εμποδίων που συμβάλλουν στην στασιμότητά του όπως και των ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να αναπτυχθεί περαιτέρω με τρόπο βιώσιμο. Το αποτέλεσμα της προσέγγισης αυτής θα πρέπει να είναι η δημιουργία συγκεκριμένων και εφαρμόσιμων λύσεων που θα ενισχύουν την ελκυστικότητα των προορισμών σε κάθε ένα από τα βασικά κοινά. Έτσι, θα μπορέσουμε να απαντήσουμε με σαφήνεια στις νέες προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε, όπως για παράδειγμα στο πώς προετοιμάζονται οι προορισμοί για τις νέες ανάγκες των τουριστών, στο πώς συμπεριλαμβάνονται οι ανάγκες των τοπικών κοινωνιών σε αυτό το σύστημα βιώσιμης ανάπτυξης, στο πώς δημιουργούμε προϊόντα που θα ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες και τελικά στο πως επανατοποθετούμε τους προορισμούς στη νέα τάξη πραγμάτων.

Αντίστοιχα, σε επιχειρηματικό επίπεδο, κάθε εταιρεία πρέπει να δημιουργήσει εξ ’αρχής έναν σταθερό οδηγό επιχειρησιακής λειτουργίας, με στόχο πρωτίστως την επιβίωση και σε επόμενο στάδιο την ανάπτυξη της. Η σε βάθος μελέτη και ανάλυση της αγοράς, των παγκόσμιων και τοπικών ανταγωνιστών, της μελλοντικής προσφοράς και ζήτησης, των τάσεων στον σχεδιασμό μείγματος δωματίων, προϊόντων και υπηρεσιών και η απεικόνιση όλων αυτών στην ανάπτυξη χρηματοοικονομικών μοντέλων, διαφορετικών σεναρίων λειτουργίας και μακροπρόθεσμων προβλέψεων, αποτελεί το πιο σημαντικό εργαλείο ώστε ο ξενοδόχος ή ο επενδυτής να μεγιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας και ταυτόχρονα να μειώσει το επιχειρηματικό του ρίσκο. Ζητήματα όπως η διαχείριση εσόδων, η κοστολόγηση, ο υπολογισμός ρίσκου αθέτησης μελλοντικών απαιτήσεων, η επαναδιαπραγμάτευση δανειακών υποχρεώσεων, η διαχείριση συμβάσεων, η εκτίμηση αξίας και η διαχείριση περιουσιακών στοιχείων χρήζουν άμεσης ανάλυσης. Η προσαρμογή και η μετάβαση των προορισμών και των επιχειρήσεων σε σύγχρονα μοντέλα λειτουργίας που ενθαρρύνουν τη βιωσιμότητα, τη νέα ανάπτυξη και τη διασύνδεση με τις τοπικές κοινωνίες είναι μονόδρομος για την επιτυχημένη επανατοποθέτηση του Ελληνικού τουρισμού στην επανεκκίνηση της παγκόσμιας οικονομίας.

ΗΘΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ. Ο ρόλος της στη διαχείριση των προκλήσεων που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εταιρίες

Γράφει ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Διευθυντής, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού και η Νόρα Σβέτσα, HR Coordinator.

Η πανδημία του Covid-19 έχει επηρεάσει τους οργανισμούς σε όλον τον κόσμο δημιουργώντας τεράστιες προκλήσεις στις διοικήσεις και στους υπευθύνους ανθρώπινου δυναμικού. Οι προκλήσεις αυτές επαναπροσδιόρισαν τον τρόπο λειτουργίας και λήψης αποφάσεων έτσι ώστε να προσαρμοστούν γρήγορα και αποτελεσματικά στα πρωτόγνωρα δεδομένα.

Η ανάγκη για τον επαναπροσδιορισμό αξιών είναι επιτακτική και οι αλλαγές ραγδαίες. Σημαντικό, μεταξύ άλλων, θέμα για τους επικεφαλής την περίοδο που διανύουμε, είναι η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων με γνώμονα την ηθική. Η ηθική ηγεσία είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την κουλτούρα, και αυτό επιβεβαιώθηκε και από πρόσφατες μελέτες όπως αυτή του «The Ethics Institute» το 2019, στην οποία η ηγετική δέσμευση για ηθική φαίνεται να αποτελεί βασικό παράγοντα μιας υγιούς εταιρικής κουλτούρας. Εάν μπορούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό στον ηγέτη που πράττει με γνώμονα την ηθική, θα μπορούσαμε να πούμε ότι είναι αυτός που αποφασίζει και ενεργεί βάσει αδιαπραγμάτευτων αξιών, λαμβάνει γρήγορα αποφάσεις που χαρακτηρίζονται από αρχές και κώδικα δεοντολογίας και εμπνέει τους άλλους να προχωρήσουν σε αλλαγές εξηγώντας και τεκμηριώνοντας με νηφαλιότητα τα «γιατί» που προκύπτουν.

Η πορεία προς την «κανονικότητα» είναι χρονοβόρα, ένας «μαραθώνιος» που ευχόμαστε όλοι να μην εξελιχθεί σε «υπερμαραθώνιο». Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι προκλήσεις που έφερε η πανδημία, όπως για παράδειγμα η διαχείριση της εξ αποστάσεως εργασίας, η διαχείριση των διαφορετικών ηλικιακών ομάδων και η επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων είναι ακόμα στο προσκήνιο και αναζητούν λύσεις. Η ηθική ηγεσία μπορεί να δώσει απαντήσεις σε πολλά ερωτηματικά και να βοηθήσει τους οργανισμούς να κινηθούν με μεγαλύτερη ευελιξία.

Η εξ αποστάσεως εργασία έφερε τις διοικήσεις και τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού, αντιμέτωπους με μία άγνωστη μέχρι τώρα ατζέντα. Οι ηγέτες καλούνται πλέον να δημιουργήσουν περισσότερες ευκαιρίες επικοινωνίας με όλους, μέσω των ψηφιακών μέσων, προκειμένου να παραμείνει ενεργή η αξιοπιστία, η διαφάνεια και η εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων. Οι εταιρείες με αναπτυγμένη την ηγεσία της ηθικής, φαίνεται να επένδυσαν στην οικοδόμηση ειλικρινών σχέσεων και στην παραδοχή ότι οι εργαζόμενοι τηρούν τις αρχές και αξίες της εταιρείας χωρίς να χρειάζεται να «ελέγχονται» και να αισθάνονται απειλούμενοι από κάποιον «μεγάλο αδελφό».

Η διαχείριση επίσης εργαζομένων διαφορετικών γενεών, σε ένα περιβάλλον ψηφιακό ή στην καλύτερη περίπτωση υβριδικό, αποτέλεσε και αποτελεί μια συμπεριφοριστική πρόκληση με έντονες κοινωνικές και ψυχολογικές προεκτάσεις. Σύμφωνα με μελέτες, το 70% των εργαζομένων ηλικίας 25 – 35 ετών, ανέφερε πως μπορούσε να εργαστεί αποτελεσματικά κάτω από συνθήκες τηλεργασίας, σε αντίθεση με το 40% των εργαζομένων ηλικίας 50 – 64. Η «απόσταση» δεν είναι ίδια για όλους και κακά τα ψέματα, δοκιμάζεται συνεχώς όλο το πλαίσιο καθιερωμένων νορμών επικοινωνίας και κανόνων συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ηθικής ηγεσίας χωρίς αποκλεισμούς μπόρεσε να δώσει λύση σε αυτές τις διαφορές, καλλιεργώντας ίσες ευκαιρίες προς όλους και έχοντας όλους τους δίαυλους επικοινωνίας ανοικτούς ειδικότερα σε αυτούς που το είχαν περισσότερο ανάγκη. Για αρκετούς, αυτή η αντιμετώπιση υπήρξε πολύτιμη καθώς αφενός δεν χάθηκε η αίσθηση του «ανήκειν» και αφετέρου δεν διογκώθηκε η αίσθηση της «μη επάρκειας» στο ψηφιακό περιβάλλον.

Η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο και στην επίδοση και δέσμευση των εργαζομένων, πτυχές του HR που ανέκαθεν έπαιζαν σημαντικό ρόλο, πόσο μάλλον κατά τη διάρκεια μιας τόσο μεγάλης κλίμακας κρίσης. Σύμφωνα με διάφορες μελέτες, όπως αυτή των Toor & Ofori (2009), φαίνεται πως μια ηγεσία με ηθικό πρόσημο συμβάλλει καθοριστικά σε κρίσιμες παραμέτρους που αφορούν την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα, την προθυμία και την εν γένει δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία και σε αυτό που πρεσβεύει ως αποστολή της.

Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι οι ηγέτες τους ενεργούν με σύνεση, εγκράτεια, ευγνωμοσύνη, δικαιοσύνη και ψυχικά αποθέματα, τότε αυτό μεταφράζεται σε μεγαλύτερη εκτίμηση προς την ανώτατη διοίκηση και ισχυρότερη δέσμευση προς την εταιρεία. Σε περιόδους κρίσης, μια τέτοιου είδους ανασκόπηση για το πόσο κοντά είναι ένας οργανισμός σε αυτό το μοντέλο ηγεσίας σε συνδυασμό με μια αναπτυξιακή φιλοσοφία μέσω εκπαιδεύσεων, διαγνωστικών παρεμβάσεων και επιτόπιας ανάλυσης, θα δώσει τη δυνατότητα στις εταιρείες και στους ανθρώπους τους να προχωρήσουν με έναν πιο στέρεο βηματισμό, ελαχιστοποιώντας τις όποιες «αρρυθμίες» και ενισχύοντας τα δυνατά τους στοιχεία. Όλα πάντως θα κριθούν στο πεδίο και στη δύσκολη συνθήκη που βιώνουμε.

Η εφαρμογή του νέου πλαισίου εταιρικής διακυβέρνησης στην Ελλάδα

Γράφει ο Σταμάτης Δρίτσας, Deputy Managing Director- Advisory, ΣΟΛ Crowe

Ο νέος νόμος 4706/2020 για την εταιρική διακυβέρνηση των ανωνύμων εταιρειών με τίτλους εισηγμένους στο Χρηματιστήριο Αθηνών (Χ.Α.) και η Απόφαση της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς (Ε.Κ.) Αρ. 1/891/30.09.2020, η οποία ακολούθησε ως ερμηνευτική εγκύκλιος, αντικαθιστούν πλήρως το μάλλον ελλιπές πλαίσιο που ίσχυε τα τελευταία 18 χρόνια στην Ελλάδα με το ν. 3016/2002 και διαμορφώνουν ένα νέο κανονιστικό περιβάλλον υποχρεωτικών διατάξεων, η συμμόρφωση με τις οποίες σίγουρα δεν μπορεί να εκλαμβάνεται ως μία εύκολη άσκηση. 

Η προσαρμογή για τις ανώνυμες εταιρείες στο νέο πλαίσιο: περισσότερο απαιτητικό νομικό και κανονιστικό περιβάλλον.

Ωστόσο, οι υποκείμενες στο πλαίσιο αυτό ανώνυμες εταιρείες δεν έχουν να διαχειριστούν μόνο τη συμμόρφωσή τους στο νέο νόμο και την ερμηνευτική εγκύκλιο της Ε.Κ.. Αν λάβει κανείς υπόψη και τις σχετικές διατάξεις του ν. 4548/2018 περί ανωνύμων εταιρειών, ο οποίος αντικατέστησε πλήρως των κωδ. ν. 2190/1920, αλλά και τις διατάξεις του άρθρου 44 του ν. 4449/2017 και του Κανονισμού ΕΕ Αρ. 537/2014 για τις Επιτροπές Ελέγχου και τον έλεγχο των οικονομικών καταστάσεων των οντοτήτων δημόσιου συμφέροντος, που προϋπήρχαν του ν. 4706/2020, οι ιδιαιτερότητες της εφαρμογής του νέου πλαισίου εκτείνονται σίγουρα σε ένα ευρύτερο πεδίο εφαρμογής.  Επί της ουσίας, ο νέος νόμος ολοκληρώνει την ριζική αλλαγή του προηγούμενου πλαισίου για την εταιρική διακυβέρνηση των εισηγμένων στο Χ.Α. ανώνυμων εταιρειών, διαμορφώνοντας ένα νέο, διαφορετικό και σαφώς περισσότερο απαιτητικό νομικό και κανονιστικό περιβάλλον.

Δεν θα ήταν υπερβολή ο ισχυρισμός ότι το νέο πλαίσιο αποτελεί κάτι ριζοσπαστικό στην κουλτούρα και την φιλοσοφία διακυβέρνησης των ελληνικών ανωνύμων εταιρειών που είναι υποκείμενες στην εφαρμογή του. Διερωτάται όμως κανείς γιατί να συμβαίνει αυτό και γιατί η εφαρμογή των διατάξεων του νέου πλαισίου να εκλαμβάνεται ως μία τόσο ιδιάζουσα εξέλιξη, ειδικά όταν οι εισηγμένες στο Χ.Α. ανώνυμες εταιρείες εφάρμοζαν από τον Οκτώβριο του 2013 έναν εγκεκριμένο Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης.  Ο κώδικας αυτός είχε συνταχθεί από το Ελληνικό Συμβούλιο Εταιρικής Διακυβέρνησης (ΕΣΕΔ) και, ως πλαίσιο αρχών, προέβλεπε, άμεσα ή έμμεσα,  την πλειονότητα των όσων εισάγονται πλέον στην ελληνική νομοθεσία με τη μορφή υποχρεωτικών κανόνων δικαίου. Είναι μάλλον εύλογο το συμπέρασμα ότι τελικά η μη υποχρεωτική επιβολή της καθολικής υιοθέτησης του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ από τις υποκείμενες ανώνυμες εταιρείες άφηνε χώρο σε σημαντικούς περιορισμούς και αποκλίσεις στην εφαρμογή του.

Επίσης, διατυπώνεται η άποψη ότι οι όποιες επιφυλάξεις σχετικά με τον βαθμό  εφαρμογής του Κώδικα Εταιρικής διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ μέχρι σήμερα σχετίζονται άμεσα και με τη δυνατότητα υιοθέτησης της αρχής “συμμόρφωση ή αιτιολόγηση”. Η αρχή αυτή αποτελεί ευχέρεια, η οποία παρέχεται  σύμφωνα με την παράγραφο 3 του άρθρου 43α του κωδ. ν. 2190/1920 όπως ίσχυε, αλλά και σύμφωνα με την παράγραφο 1 του άρθρου 152 του ν. 4548/2018 που τον αντικατέστησε. Συνεπώς, ανεξάρτητα από την ποιότητα του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης που όφειλαν να εφαρμόζουν οι εισηγμένες στο Χ.Α. ανώνυμες εταιρείες, η συμμόρφωση με τις απαιτήσεις του τελικά περιορίζεται, αφού ο ίδιος ο νόμος περί ανωνύμων εταιρειών παρείχε και παρέχει τη δυνατότητα αποκλίσεων, αρκεί αυτές να εξηγούνται επαρκώς στη δήλωση της εταιρικής διακυβέρνησης, η οποία συμπεριλαμβάνεται στην Ετήσια Έκθεση Διαχείρισης του Διοικητικού Συμβουλίου.

Μετάβαση από την εφαρμογή ενός πλαισίου κυρίως ήπιου δικαίου σε ένα πλαίσιο έντονα θετικό.

Υπό αυτό το πρίσμα φαίνεται ότι η υποχρεωτική εφαρμογή των νέων αρχών για την εταιρική διακυβέρνηση στην Ελλάδα αποτελεί τη μετάβαση από την εφαρμογή ενός πλαισίου κυρίως ήπιου δικαίου σε ένα πλαίσιο έντονα θετικού. Δεν είναι λίγοι εκείνοι που υποστηρίζουν  ότι η εξέλιξη αυτή αντανακλά την πρόθεση του Έλληνα νομοθέτη να κεφαλαιοποιήσει και αυτή την προηγούμενη εμπειρία από την εφαρμογή του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης του ΕΣΕΔ από τις υποκείμενες στην υποχρέωση αυτή ανώνυμες εταιρείες, η οποία όπως προαναφέρθηκε, τα τελευταία χρόνια κατά κοινή ομολογία προβλημάτιζε αρκετά. Έτσι, με το νέο νομοθετικό πλαίσιο εισάγονται πλέον ως υποχρεωτικές όλες εκείνες οι απαιτήσεις, που πριν την εφαρμογή του ν. 4706/2020 ήταν εν πολλοίς προαιρετικές, ώστε να μπορεί να επιτευχθεί ο μέγιστος βαθμός συμμόρφωσης με ένα επαρκές και κατάλληλο “σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης”.  

Ενδυνάμωση και αξιολόγηση του πλαισίου σχετικά με το σύστημα εσωτερικού ελέγχου.

Ένα επίσης ενδιαφέρον σημείο συζήτησης σχετικά με το νέο πλαίσιο αφορά στις διατάξεις σχετικά με το σύστημα εσωτερικού ελέγχου (ΣΕΕ), για το οποίο η προσέγγιση βάσει του προηγούμενου πλαισίου ήταν ελλιπής και αόριστη. Κατ’ αρχήν, ο ν. 4706/2020 και σε δεύτερο επίπεδο η Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020 εισάγουν τη λειτουργία της διαχείρισης κινδύνων και της κανονιστικής συμμόρφωσης, ως υποχρεωτικά συστατικά του συστήματος εσωτερικού ελέγχου, το οποίο πλέον πρέπει να σχεδιάζεται και να εφαρμόζεται σύμφωνα με το επικαιροποιημένο μοντέλο του Ολοκληρωμένου Πλαισίου Εσωτερικών Δικλίδων (Internal Control – Integrated Framework) της COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) του 2013. Το πλαίσιο COSO (2013) για το σύστημα εσωτερικού ελέγχου, προσεγγίζει την ανάπτυξη ενός βέλτιστου συστήματος εσωτερικού ελέγχου, με την μορφή ενός τρισδιάστατου κύβου, του οποίου οι έδρες υποδιαιρούνται σε συστατικά μέρη που συσχετίζονται και αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους. 

Η πρώτη έδρα του κύβου αναπτύσσεται σε τρία μέρη: α) τις λειτουργίες, β) τις χρηματοοικονομικές αναφορές και γ) τη κανονιστική συμμόρφωση, που αποτελούν και τους τρεις βασικούς πυλώνες στο σχεδιασμό ενός βέλτιστου συστήματος εσωτερικού ελέγχου. Η δεύτερη έδρα αναπτύσσεται σε πέντε μέρη: α) το περιβάλλον ελέγχου, β) τη διαχείριση κινδύνων, γ) τους ελεγκτικούς μηχανισμούς και τις δικλίδες ασφαλείας, δ) το σύστημα πληροφόρησης και επικοινωνίας και ε) την παρακολούθηση του ΣΕΕ. Τα πέντε αυτά μέρη αποτελούν, σύμφωνα και με την Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020, τα βασικά συστατικά ενός αποδεκτού συστήματος εσωτερικού ελέγχου. Τέλος, η τρίτη έδρα αναπτύσσεται σύμφωνα με τη λειτουργική δομή της οντότητας, με πρώτο επίπεδο αυτό της λειτουργίας του Διοικητικού Συμβουλίου και της ανώτατης διοίκησης.

Η Απόφαση της ΕΚ Αρ. 1/891/30.09.2020 εισάγει επίσης την ανά τρία χρόνια υποχρέωση της αξιολόγησης του συστήματος εσωτερικού ελέγχου από ανεξάρτητο αξιολογητή, για τον οποίο μάλιστα προβλέπονται ειδικές ποιοτικές προδιαγραφές και απαιτήσεις ανεξαρτησίας. Η διαδικασία της αξιολόγησης εμπίπτει στο πεδίο ευθύνης της Επιτροπής Ελέγχου και αποτελεί μέρος της τακτικής αξιολόγησης του συστήματος εταιρικής διακυβέρνησης, η οποία σε κάθε περίπτωση είναι ευθύνη του Διοικητικού Συμβουλίου.

Εν κατακλείδι.

Το νέο πλαίσιο για την εταιρική διακυβέρνηση, στο οποίο καλούνται να συμμορφωθούν πλέον οι ανώνυμες εταιρείες με τίτλους εισηγμένους στο Χ.Α., απαιτεί από τα Διοικητικά τους Συμβούλια να επανεξετάσουν  από την αρχή το μοντέλο που είχαν υιοθετήσει και εφάρμοζαν μέχρι σήμερα, κυρίως βάσει του Κώδικα Δεοντολογίας του ΕΣΕΔ και του ν. 3016/2002, λαμβάνοντας φυσικά υπόψη και το κόστος της εφαρμογής των νέων αρχών διακυβέρνησης. 

Είναι βέβαιο ότι το νέο σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης που θα προκύψει από αυτή τη διαδικασία επανασχεδιασμού και επικαιροποίησης του προηγούμενου μοντέλου θα δηλώνει αυτόματα και το βαθμό συμμόρφωσης των διοικήσεων με το νέο πλαίσιο, το οποίο εν κατακλείδι δεν αφήνει ιδιαίτερα περιθώρια “ελιγμών” όπως το προηγούμενο.

Το Whistleblowing ως Μηχανισμός Υγιούς Εταιρικής Διακυβέρνησης

Γράφει η Ειρήνη Παπαδοπούλου, Audit Partner, Risk Management Director, ΣΟΛ Crowe

Μεσούσης της πανδημίας Covid-19, το whistleblowing (σύστημα ανώνυμων αναφορών)  ως μέσο ανάδειξης φαινομένων απάτης, είναι πιο επίκαιρο από ποτέ. Ήδη στην παγκόσμια έρευνα “2020 Report to the Nations ” του οργανισμού Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) διαπιστώνεται ότι το 43% όλων των φαινομένων απάτης αποκαλύπτεται μέσω του whistleblowing.

Στην Ελλάδα, η ενσωμάτωση τον Οκτώβριο του 2020 της 5ης Ευρωπαϊκής Οδηγίας στην εθνική νομοθεσία για την πρόληψη νομιμοποίησης εσόδων από εγκληματικές δραστηριότητες, ζητά τη χρήση ανεξάρτητων διαύλων αναφοράς από τις εποπτικές αρχές και ενισχύει την προστασία των αναφερόντων.

Άξια αναφοράς όμως είναι και η σημασία που δίνει η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς στην ορθή εφαρμογή συστημάτων whistleblowing από τις οντότητες δημοσίου συμφέροντος. Συγκεκριμένα, με την υπ’αρ. 1/891/30.9.2020 απόφασή της  περί εταιρικής διακυβέρνησης, ζητά από τις Επιτροπές Ελέγχου στα πλαίσια αξιολόγησης του Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου να επισκοπούν την πληροφόρηση (χρηματοοικονομική και μη), μέρος της οποίας πρέπει να αποτελεί και το whistleblowing.

Ποια είναι όμως τα οφέλη από την εφαρμογή ενός συστήματος whistleblowing στις εισηγμένες οντότητες;

Η ορθή εφαρμογή ενός συστήματος whistleblowing, αποτελεί ένδειξη ενός «ανοικτού» και ακέραιου συστήματος εταιρικής διακυβέρνησης. Μέσα από το whistleblowing, χτίζεται μία γέφυρα ασφαλούς επικοινωνίας της επιχείρησης με το κοινό και ενθαρρύνεται η  αναφορά ανήθικων ή παραβατικών συμπεριφορών χωρίς το φόβο των επιπτώσεων. Κατ ’αυτόν τον τρόπο, αποκαλύπτονται  αλήθειες που πιθανώς είναι «άβολο» να ειπωθούν αλλιώς και διευκολύνονται οι επιχειρήσεις  στη διάγνωση των  αδυναμιών και παθογενειών τους, ώστε να προβούν στη λήψη των σωστών μέτρων θεραπείας και την αποφυγή επαναλήψεων.

Ποιος είναι ο ρόλος των Επιτροπών Ελέγχου ώστε να επιτευχθούν στο μέγιστο τα παραπάνω οφέλη;

Ο ρόλος των Επιτροπών Ελέγχου, συνδέεται μεταξύ άλλων, με την επίβλεψη των εσωτερικών διαδικασιών που ακολουθούν οι εταιρείες για την αποφυγή κινδύνων απάτης. Η αποτελεσματικότητα των καναλιών whistleblowing είναι μία από τις διαδικασίες αυτές. Για να επιτευχθεί η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος whistleblowing, πρέπει να διασφαλίζονται τα εξής:

  • Η  ύπαρξη  συγκεκριμένης εταιρικής πολιτικής αντιμετώπισης παραβατικών συμπεριφορών και   προστασίας των προσώπων που τις αναφέρουν.
  • Η διαχείριση των πληροφοριών από ανεξάρτητα όργανα.
  • Η διασφάλιση της ανωνυμίας του αναφέροντος και του απόρρητου της πληροφορίας.
  • Η έγκαιρη επεξεργασία της πληροφορίας και η λήψη των κατάλληλων αποφάσεων.
  • Η σωστή αρχειοθέτηση και φύλαξη  όλων των στοιχείων που σχετίζονται με την αναφορά.

Τηρουμένων των παραπάνω, το whistleblowing μπορεί να αποτελέσει βασική γραμμή άμυνας της επιχείρησης, απέναντι σε κινδύνους  που μπορούν να έχουν σοβαρή επίδραση στα οικονομικά, τη φήμη αλλά και τη λειτουργία της.